也經常聽人說到精細化和粗放型，如果從企業生命周期角度看，初期偏粗放，然后再慢慢精細化運作，比如質量控制流程

    企業很小的時候，人少，一般靠信任式管理。信任，本身就是一種約束。這體現在上下班考勤、權限分配、績效考核等等。
    說說績效考核吧，績效考核的本意是為了提升績效(提醒你哪兒需要改進)，但實際上，一般都成為發放薪酬和辭退員工的手段(員工一般都這么理解)。這在無形中就暗示了一種雇用關系，助長員工的打工心態，還導致上下級間的隔閡、增強了彼此間的不信任。我覺得小企業對于某些崗位，完全可以放棄績效考核，特別是研發型團隊。
    暗示這個詞很微妙，就像你不會給你的上司送禮物，而上司可以給你送小禮物，這暗示了一種等級關系：我認可你的成績(反之，你不會用認可這種詞對上司吧)。這談不上什么辦公室政_治，我只是覺得，作為管理者，一定要留意自己行為的側面影響。影響力，往往不是紙上或口頭上，而是在我們的行為中。

    流程化，是一個很美妙的詞語，因為優秀的大企業一般都是這么做的。流程化帶來效率的同時，必然要求分工明確，而分工明確往往就意味著組織要加人，而在企業創立初期加人是一件很艱難的事情。
    流程化的制定，本身就是一個漫長的優化過程，而且，不同的業務、人員規模，往往業務流程是不一樣的。
    為什么說流程的制定是一個漫長的過程呢？就像你開車上班，你要設計出一條最佳線路，也是需要不斷嘗試的。我的意思是，創業型企業，不要一開始就上嚴格的流程，等到業務處理出現效率瓶頸時，再一步步優化。漸進式改革，一般都比革_命好。