2、多百年大計，疏忽系統建設

　　沒有人會說培訓不重要，企業文化、員工職業生涯規劃不重要，但中小企業又很少去做；理由同樣很充分：一是企業還小，還不到作體系的階段；再有，小企業總是要時常調劑，做體系哪里跟得上“變”呢？還有，更致命的是“救亡壓倒發展”，一忙起來就顧不上什么體系建設了。
　　于是，在很多中小企業一面憧憬大企業“全面薪酬”、組合激勵手段，另一方面又在各種無比合法、充足的理由支持下碌碌無為，或者僅僅是一些零碎的權宜之計。

　　3、硬碰硬，缺乏差異化的激勵手段

　　固然全面薪酬也講得不少，然而良多中小企業老板依然“堅強”地信任“錢”的力氣，這種積重難返的設法逼著本人去跟大企業硬碰硬地逝世磕；而且，這種忽視員工多檔次、多樣化需要的主意，必定會表示在日常行動中。比方，一旦主要員工離任，中小企業老板通常抉擇用錢留住他；而簡略的加薪并不能真正解決問題，只是將問題臨時包裹、埋葬起來，而且要付出相對市場程度、員工才能更高的代價。

　　即便在錢這一個方面，實際上也存在多種取舍，但很多中小企業片面地使用現金激勵。事實上中小企業可以挑選報考利潤分享、股權激勵等多樣化的激勵手段；而很多大企業因為管理構造、成長性的限度，不可能對中低級員工使用利潤分享、股權激勵等手段，比如早期華為大面積應用股權激勵，但現在已經基礎結束。中小企業自己廢棄了這些差別化、且有效的激勵手段，單純地在現金上死磕絕非上策。

　　4、員工看中層，中層看老板

　　對中小企業而言，企業文化、工作氛圍很簡單，概括地說就是“員工看中層、中層看老板”，這一點對于規模較大的企業也基本成立。

　　這是說，中層的管理風格構成了基層員工的基本工作環境，同樣，而老板的管理風格則構成了中層的基本工作環境；而且，作為員工、作為中層，實際上對這個因素根本上無能為力——雖然很多人提出所謂的“向上”管理，去管理自己的管理者，但實際上有多少人能夠真正地影響和改變自己的管理者呢？尤其是老板，如果老板那么容易被轉變，或許也就不成其為老板了。

　　在很多中小企業，老板行為并不總是正向的，比如很多老板常常在公司內公然地暴跳如雷、斥責員工，相似行為對員工對企業認同“殺傷力”宏大；相反在大企業，這種情形會少得多。在中小企業，老板的行為影響更為直接，畢竟公司就那么大；相反，在大企業這種傳布則會間接地多。

　　因而，老板能不能管好自己是十分重要的，不然很輕易“上梁不正下梁歪”。