�。�2）穩定VS發展

　　在職業生涯發展上，大企業能夠提供一個穩定的保障，你可以清楚地看到自己的門路——雖然企業可能沒有職業生活規劃，但你部分里的老員工就是你的未來。這既是好事也是壞事，對于個人實現、有風險偏好的員工卻絕非好事，因為大企業的安分守己、有序發展很難為其提供發展平臺。

　　而中小企業則偏偏相反，能夠為員工供給遼闊的發展空間。正如十五年前的華為可以發生出李一男（李1970年誕生，1997年27歲成為華為副總裁），而現今則不太容易呈現這種景象。當然，這需要企業處置好穩固與危險、發展速度的關系，做大與做強在很多時候并不難能同步，沒有必定的發展速度和范圍，中小企業也不可能為員工提供什么廣闊的發展空間。

　�。�3）層級VS無阻礙

　　大企業的工作氛圍往往是壁壘森嚴，而中小企業則大多不存在這個問題，老板每天見、隨時可以排闥而入、直接溝通，員工之間彼此熟習、關系簡單，這在大企業簡直無法設想。而這既對古代企業適應快捷的外部變化至關重要，另外也能夠更好地適應新世代的80、90后員工的價值觀和行為方法。因此，不要過早地感染上“大企業病”，中小企業老板不要板起面貌來作高管。

　　當然，各類激勵手段的作用施展有一個異常重要的條件前提，就是企業可預期、可實現的發展。沒有發展，就沒有股權溢價，所謂的未來只不過是畫餅充饑；沒有發展，中小企業也就不可能為員工提供更大平臺；而企業文化從根本上而言不可消除功利性，美妙的價值觀無法搶救垂死的企業。

　　因此，中小企業的員工激勵困境的突破仍是企業發展，只有發展才能解決發展中問題。